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Video Empowerment System

Team Leadership

May 10, 2019 Posted by People management 0 thoughts on “Team Leadership”

L’epoca 4.0 ci chiama a un radicale ripensamento della gestione dei team nelle organizzazioni. Ecco nel seguito le parole-chiave che descrivono il cambiamento in atto:

  • da persone di talento a talento delle persone
  • da feedback periodico a accompagnamento continuo
  • da team building a team improvement
  • da colmare i gap a investire sull’eccellenza
  • da obiettivi smart a sfide di crescita

Le persone crescono più rapidamente, potenziando i propri fattori di successo che non colmando i gap carenziali. Anche per i team vale la stessa regola. Per questo è necessario che i team leader conoscano e applichino le tecniche di esplorazione dei fattori di successo tanto individuali quanto collettivi.

Occorre dunque guardare all’esercizio della team leadership come all’attuazione di un processo che integra attività one to one con attività di gruppo. Grazie a Empowerment System, i team leader potranno attuare con più facilità il processo di team leadership e tracciarne i passaggi fondamentali.

Il processo di team leadership, gestito da Empowerment System, si fonda sulle seguenti attività:

  • Identity Meeting
  • Centratura Individuale
  • Patto di Crescita
  • Laboratorio dell’Eccellenza
  • Accompagnamento individuale
  • View Point Meeting

 

In funzione della numerosità, tipologia e composizione dei team, ciascun team leader potrà decidere di svolgere le diverse attività in presenza o a distanza.

Per la conduzione di ogni attività, il team leader ha a disposizione:

  • La piattaforma: che accompagna nella corretta esecuzione del processo e nella tracciatura delle attività
  • Un video tutorial (inserito in piattaforma): che illustra lo scopo di ciascuna attività e fornisce le linee guida per una efficace attuazione 
  • Una check list operativa (inserita in piattaforma): che guida nei passaggi chiave e fornisce suggerimenti operativi

 

Ogni attività viene registrata sulla piattaforma e sintetizzata in report individuali e di team. La ricca reportistica consente un continuo e approfondito monitoraggio dell’andamento, sia per il singolo team leader che, in una visione di insieme, per il responsabile interno del sistema, l’Empowerment System Manager.

Sfide di crescita

Obiettivi o sfide?

May 1, 2019 Posted by People management 0 thoughts on “Obiettivi o sfide?”

La pra​ti​ca di feed​back è spes​so as​so​cia​ta alla pra​tica di performance management: uno o due incontri all’anno in cui si fa il punto della situazione rispetto alle performance e agli obiettivi. Spesso questa pratica si incentra sulle cosiddette aree di miglioramento e non promuove in modo davvero efficace la crescita dei team member; talora si trasforma in un vuoto teatrino; in generale, ha una cadenza periodica e non continuativa. Occorre andare oltre, verso una logica di accompagnamento continuo al potenziamento dei fattori di successo di cia​scun team mem​ber.

La crescita di un individuo non si misura solo grazie al raggiungimento degli obiettivi che gli sono stati assegnati, essa si muove su un orizzonte più ampio. Questo orizzonte più ampio riguarda “la partita che il team member deve vincere per poter centrare gli obiettivi”, partita che corrisponde alla sua sfida, a quella sfida vincendo la quale potrà sentirsi professionalmente realizzato. La definizione della sfida non si muove quindi solo sul piano delle carenze e dei bisogni, la sfida è accrescitiva e riguarda, in fondo, la capacità di realizzare i propri desideri. Da questo punto di vista, il compito del team leader va oltre la semplice attribuzione di obiettivi, verso la definizione della sfida.

Per fare davvero squadra e ottenere risultati stabili nel tempo, non è dunque sufficiente il richiamo agli obiettivi. Occorre impegnarsi in una costante manu​ten​zio​ne dei tre elementi costitutivi del team: progetto di team, atteggia​men​to ri​chie​sto, ta​len​ti in​di​vi​dua​li. Ogni team member ha di fronte a sé una sfida di crescita che va ben al di là dei meri obiettivi. Essa riguarda la finalizzazione dei suoi fattori di successo e l’adozione di un atteggiamento funzionale al progetto della squadra.

Oggi ai team leader è richiesto di esprimere una team leadership volta a promuovere la crescita delle persone e favorire l’eccellenza dei team, attraverso l’affiancamento a ogni team member, un affiancamento volto ad accompagnarlo nella sua personale sfida di crescita.

Essere squadra

Fare gruppo o essere squadra?

May 1, 2019 Posted by People management 0 thoughts on “Fare gruppo o essere squadra?”

Nelle organizzazioni è oggi piuttosto di moda affidarsi alle riflessioni e alle testimonianze di uomini di sport: essi cercano di portare nel mondo dell’impresa la loro esperienza sportiva. Spesso queste esperienze aiutano a mettere a fuoco le differenze che intercorrono tra il con​cet​to di grup​po e quello di squa​dra.

Quale differenza intercorre tra una squadra e un grup​po? Vediamo le due de​fi​ni​zio​ni.

Squadra: integrazione di competenze funzionali alla rea​liz​za​zio​ne di un proget​to con​di​vi​so.

Gruppo: insieme di persone che condividono un interes​se in co​mu​ne.

Come si evince da queste due diverse definizioni, la dimensione prevalente nella squadra è riconducibile alla com​pe​ten​za, mentre quella prevalente nel gruppo, alla per​so​na. Pensare di rafforzare lo spirito di squadra lavorando sulle persone e non sulle competenze, è dun​que il​lu​so​rio.

I manager devono dare l’esempio, devono essere loro stessi i primi a far prevalere la dimensione della competenza sulla dimensione della persona. Possiamo apprezzare profondamente una competenza posseduta da una persona che, in quanto persona a tutto tondo, possiamo anche non amare particolarmente, così come una persona con la quale sentiamo forti affinità elettive, può non possedere le competenze funzionali alla realizzazione del pro​get​to che stiamo por​tan​do avan​ti. Ap​pa​ren​temente si tratta di un concetto ovvio, ma nella pratica è spesso smentito nei fatti da un comportamen​to ma​na​ge​ria​le che, quando non incentrato sulla competenza,  finisce per essere familistico e paternalistico.

Molto spesso ci si illude infatti di potenziare lo spirito di squadra sollecitando i propri collaboratori ad an​da​re d’ac​cor​do, a sentirsi parte di una famiglia e ma​ga​ri a fre​quen​tar​si an​che al di fuo​ri dal​l’o​rario di lavoro. In fondo, molte iniziative di training outdoor volte a potenziare il team building, sono figlie, diciamolo, di questa illusione e finiscono per ridursi a poco più di allegre (non sempre) scampagna​te.

Un manager non pienamente soddisfatto delle prestazioni della sua squadra, deve dunque resistere alla tentazione di lavorare sul gruppo ed agire invece le leve che trasformano un gruppo in una squa​dra.

Le leve per potenziare la squadra sono tre: i talenti, il progetto, l’atteggiamen​to.

Ogni squadra gioca con i giocatori che ha in rosa. Su questo non ci sono dubbi. Il responsabile della squadra è dunque chiamato ad aiutare ogni giocatore a finalizzare il proprio peculiare talento al progetto della squadra. Quanti manager possono af​fer​ma​re in pie​na one​stà con se stes​si, di co​no​‐scere davvero gli specifici talenti di ciascuno dei loro collaboratori? Il più delle volte, ci si limita ad osservare i comportamenti e, equivocando risultato con talento, si tranciano affret​ta​ti giu​di​zi.

I talenti di ciascuno vanno esplorati, stanati, fatti emergere. Poi occorre aiutare ciascuno ad esprimerli e infine a finalizzarli al progetto della squadra.

Si tratta di un’attività impegnativa, di un compito gravoso che presuppone senso della missione e un atteggiamento umanistico nei confronti delle perso​ne, del​le loro vi​cen​de uma​ne e del​le loro ine​spres​se e ine​splo​ra​te possi​bi​li​tà.

La seconda leva da agire, riguarda il pro​get​to della squa​dra.

Quali caratteristiche deve avere un progetto per essere davvero coinvolgente? Una persona davvero coinvolta in un progetto, come lo definirebbe dovendolo raccontare a un amico? Dichiarerebbe di sentirsi coinvolto per il fatto che sta partecipando a un bel progetto. Questo direbbe. Gli individui sono at​trat​ti dal​la bel​lez​za. Dal​la bel​lez​za del​le for​me, cer​to, ma an​che del​le pa​ro​le, del​le espres​sio​ni, delle descrizioni, delle narrazioni ed anche dalla bel​lez​za dei ge​sti, dei modi, dei comportamen​ti.

Ma attenzione, non si prenda la scorciatoia del progetto aziendale, della vision e della mission dell’azienda: vision e mission rappresentano la cornice entro cui deve dipanarsi il progetto di team. Solo il progetto di team può coinvolgere davvero i team member. Per definire il valore del progetto della propria unità operativa, ogni team leader può partire dalla seguente do​man​da: cosa suc​ce​de​reb​be al mon​do se non rea​lizzassimo il nostro progetto? Nella risposta a questa domanda è in gran parte contenuta la missione del team.

Beh, se ciascun componente della squadra fosse consapevole di quali talenti finalizzare al “bel proget​to” della squadra stessa, saremmo decisamente a buon punto. Ma questa consapevolezza da parte di ciascuno non basta ancora per fare davvero squadra. Oc​cor​re fare ri​cor​so alla ter​za leva: l’atteggiamento richiesto.

Nessun talento può efficacemente essere finalizzato a un qualunque progetto, senza il giusto atteggiamento. L’atteggiamento è ciò che davvero può fare la diffe​ren​za.

Se​con​do il vo​ca​bo​la​rio Trec​ca​ni, l’at​teg​gia​men​to consiste nel comportamento assunto da una persona o da una collettività in una determinata circostanza, nei riguardi di altre persone e collettività, o anche rispetto a fat​ti, dot​tri​ne, pro​ble​mi.

L’atteggiamento ha in effetti a che fare con compor​ta​men​ti spe​ci​fi​ci.

Quali comportamenti sono più funzionali alla realizzazione del progetto della squadra? Questa è dunque la domanda di fondo. I comportamenti possono essere individuali o collettivi: atteggiamento dei singoli e atteggiamento della squadra nel suo com​ples​so.

Chi è a capo di un’organizzazione, anche della più piccola unità operativa in seno a un’organizzazione aziendale, è oggi chiamato a esprimere leadership attraverso le tre leve che ho descritto: l’integrazione e finalizzazione dei talenti di ciascuno, la bellezza del progetto, l’allineamento rispetto all’atteggia​men​to ri​chie​sto.

E’ dunque finito il tempo dell’omologazione, nel quale comportamenti manageriali stereotipati pote​va​no ga​ran​ti​re una cer​ta ef​fi​ca​cia ope​ra​ti​va.

Il team leader deve oggi saper esprimere se stesso nella conduzione della squadra, deve essere riconoscibile, deve fare leva sulla propria peculiare iden​ti​tà, pro​prio come i coa​ch spor​ti​vi.

Talento delle persone

Persone di talento? Talento delle persone

April 30, 2019 Posted by People management 0 thoughts on “Persone di talento? Talento delle persone”

Gli individui crescono più potentemente e rapidamente, colmando i propri gap carenziali o investendo sui propri fattori di successo? Non c’è dubbio: investendo sui propri fattori di successo, sui propri personali talenti.

Per questa ragione è necessario andare oltre la spasmodica ricerca di persone di talento, verso la sistematica esplorazio​ne del ta​len​to posseduto da ogni per​so​na. Occorre cioè andare oltre il talent management per come lo abbiamo conosciuto fino ad oggi e orientarsi a qualcosa di più potente, ma anche di più realistico: la talent leadership.

Queste considerazioni ci chiamano a interrogarci sull’opportunità di un nuovo paradigma del talen​to.

Nel 2008, Alessandro Chelo pubblicò per Sperling&Kupfer Il manager mancino; il sottotitolo proponeva proprio questo cambio di paradigma: non cercare persone di talento, cerca il talento nelle persone.

Apparve allora come un pensiero quasi provocatorio; a distanza di pochi anni, possiamo affermare che sia divenuto di grande attualità. In ef​fet​ti, la cre​scen​te ne​ces​si​tà di ope​ra​re a ri​sor​se scarse, impone pratiche non più finalizzate a indivi​dua​re chi sono i talenti, ma qua​li sono i talenti di ciascuno.

Questo nuovo paradigma determina una maggiore responsabilità manageriale: non basta più dire tu sei un talento, tu invece no, il problema è tuo; di​ven​ta ne​ces​sa​rio adottare un altro atteggiamento: in te vedo il talento, in te non an​co​ra, il problema è mio.

Si tratta di un cambiamento paradigmatico che la nuova epoca ha reso urgente: uno scenario che chiama a operare a risorse scarse, comporta infatti la necessità di tirar fuori il meglio da ciascuna persona. Non si può più contare su pochi fuoriclasse e un bel po’ di “portatori d’acqua”, bisogna mettere a frutto il meglio di ciascuno. Come potremmo de​fi​ni​re “il me​glio di cia​scu​no” se non ta​len​to?

Il nuovo paradigma ci suggerisce dunque una nuova definizione di ta​len​to che vada oltre l’idea di una persona con speciali caratteristiche: attitudine innata che, quando espressa, consente di svolgere con facilità e na​tu​ra​lez​za at​ti​vi​tà nor​mal​men​te con​si​de​ra​te dif​fi​ci​li e, quando finalizzata, consente di ottenere risultati non ordinari.

Per mi​glio​ra​re le pre​sta​zio​ni di un team, non ba​sta più dunque identificare le carenze e definire piani volti a colmare i gap di ciascuno, diventa necessario imparare a esplorare i talenti di ogni persone e de​fi​ni​re pia​ni per la loro fi​na​liz​za​zio​ne.

I team leader che utilizzano Empowerment System, grazie ai tutorial presenti nella piattaforma, apprendono la tecnica di talent identification e, grazie alle relative check-list, sono guidati nella sua applicazione.

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