Essere squadra

Fare gruppo o essere squadra?

May 1, 2019

Nelle organizzazioni è oggi piuttosto di moda affidarsi alle riflessioni e alle testimonianze di uomini di sport: essi cercano di portare nel mondo dell’impresa la loro esperienza sportiva. Spesso queste esperienze aiutano a mettere a fuoco le differenze che intercorrono tra il con​cet​to di grup​po e quello di squa​dra.

Quale differenza intercorre tra una squadra e un grup​po? Vediamo le due de​fi​ni​zio​ni.

Squadra: integrazione di competenze funzionali alla rea​liz​za​zio​ne di un proget​to con​di​vi​so.

Gruppo: insieme di persone che condividono un interes​se in co​mu​ne.

Come si evince da queste due diverse definizioni, la dimensione prevalente nella squadra è riconducibile alla com​pe​ten​za, mentre quella prevalente nel gruppo, alla per​so​na. Pensare di rafforzare lo spirito di squadra lavorando sulle persone e non sulle competenze, è dun​que il​lu​so​rio.

I manager devono dare l’esempio, devono essere loro stessi i primi a far prevalere la dimensione della competenza sulla dimensione della persona. Possiamo apprezzare profondamente una competenza posseduta da una persona che, in quanto persona a tutto tondo, possiamo anche non amare particolarmente, così come una persona con la quale sentiamo forti affinità elettive, può non possedere le competenze funzionali alla realizzazione del pro​get​to che stiamo por​tan​do avan​ti. Ap​pa​ren​temente si tratta di un concetto ovvio, ma nella pratica è spesso smentito nei fatti da un comportamen​to ma​na​ge​ria​le che, quando non incentrato sulla competenza,  finisce per essere familistico e paternalistico.

Molto spesso ci si illude infatti di potenziare lo spirito di squadra sollecitando i propri collaboratori ad an​da​re d’ac​cor​do, a sentirsi parte di una famiglia e ma​ga​ri a fre​quen​tar​si an​che al di fuo​ri dal​l’o​rario di lavoro. In fondo, molte iniziative di training outdoor volte a potenziare il team building, sono figlie, diciamolo, di questa illusione e finiscono per ridursi a poco più di allegre (non sempre) scampagna​te.

Un manager non pienamente soddisfatto delle prestazioni della sua squadra, deve dunque resistere alla tentazione di lavorare sul gruppo ed agire invece le leve che trasformano un gruppo in una squa​dra.

Le leve per potenziare la squadra sono tre: i talenti, il progetto, l’atteggiamen​to.

Ogni squadra gioca con i giocatori che ha in rosa. Su questo non ci sono dubbi. Il responsabile della squadra è dunque chiamato ad aiutare ogni giocatore a finalizzare il proprio peculiare talento al progetto della squadra. Quanti manager possono af​fer​ma​re in pie​na one​stà con se stes​si, di co​no​‐scere davvero gli specifici talenti di ciascuno dei loro collaboratori? Il più delle volte, ci si limita ad osservare i comportamenti e, equivocando risultato con talento, si tranciano affret​ta​ti giu​di​zi.

I talenti di ciascuno vanno esplorati, stanati, fatti emergere. Poi occorre aiutare ciascuno ad esprimerli e infine a finalizzarli al progetto della squadra.

Si tratta di un’attività impegnativa, di un compito gravoso che presuppone senso della missione e un atteggiamento umanistico nei confronti delle perso​ne, del​le loro vi​cen​de uma​ne e del​le loro ine​spres​se e ine​splo​ra​te possi​bi​li​tà.

La seconda leva da agire, riguarda il pro​get​to della squa​dra.

Quali caratteristiche deve avere un progetto per essere davvero coinvolgente? Una persona davvero coinvolta in un progetto, come lo definirebbe dovendolo raccontare a un amico? Dichiarerebbe di sentirsi coinvolto per il fatto che sta partecipando a un bel progetto. Questo direbbe. Gli individui sono at​trat​ti dal​la bel​lez​za. Dal​la bel​lez​za del​le for​me, cer​to, ma an​che del​le pa​ro​le, del​le espres​sio​ni, delle descrizioni, delle narrazioni ed anche dalla bel​lez​za dei ge​sti, dei modi, dei comportamen​ti.

Ma attenzione, non si prenda la scorciatoia del progetto aziendale, della vision e della mission dell’azienda: vision e mission rappresentano la cornice entro cui deve dipanarsi il progetto di team. Solo il progetto di team può coinvolgere davvero i team member. Per definire il valore del progetto della propria unità operativa, ogni team leader può partire dalla seguente do​man​da: cosa suc​ce​de​reb​be al mon​do se non rea​lizzassimo il nostro progetto? Nella risposta a questa domanda è in gran parte contenuta la missione del team.

Beh, se ciascun componente della squadra fosse consapevole di quali talenti finalizzare al “bel proget​to” della squadra stessa, saremmo decisamente a buon punto. Ma questa consapevolezza da parte di ciascuno non basta ancora per fare davvero squadra. Oc​cor​re fare ri​cor​so alla ter​za leva: l’atteggiamento richiesto.

Nessun talento può efficacemente essere finalizzato a un qualunque progetto, senza il giusto atteggiamento. L’atteggiamento è ciò che davvero può fare la diffe​ren​za.

Se​con​do il vo​ca​bo​la​rio Trec​ca​ni, l’at​teg​gia​men​to consiste nel comportamento assunto da una persona o da una collettività in una determinata circostanza, nei riguardi di altre persone e collettività, o anche rispetto a fat​ti, dot​tri​ne, pro​ble​mi.

L’atteggiamento ha in effetti a che fare con compor​ta​men​ti spe​ci​fi​ci.

Quali comportamenti sono più funzionali alla realizzazione del progetto della squadra? Questa è dunque la domanda di fondo. I comportamenti possono essere individuali o collettivi: atteggiamento dei singoli e atteggiamento della squadra nel suo com​ples​so.

Chi è a capo di un’organizzazione, anche della più piccola unità operativa in seno a un’organizzazione aziendale, è oggi chiamato a esprimere leadership attraverso le tre leve che ho descritto: l’integrazione e finalizzazione dei talenti di ciascuno, la bellezza del progetto, l’allineamento rispetto all’atteggia​men​to ri​chie​sto.

E’ dunque finito il tempo dell’omologazione, nel quale comportamenti manageriali stereotipati pote​va​no ga​ran​ti​re una cer​ta ef​fi​ca​cia ope​ra​ti​va.

Il team leader deve oggi saper esprimere se stesso nella conduzione della squadra, deve essere riconoscibile, deve fare leva sulla propria peculiare iden​ti​tà, pro​prio come i coa​ch spor​ti​vi.

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